Ошибки руководителя при делегировании полномочий. Ошибки в делегировании и чек-лист, который их исправит Наиболее типичными ошибками делегирования являются

С помощью этой статьи вы сможете эффективно управлять командой с помощью принципа «учить - лечить - мочить», изменить подход к делегированию задач, сверившись с результатами простого теста и справиться с манипуляциями сотрудников, отказавшись от четырех стоп-фраз.

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю (таблица). Какие две ошибки в делегировании и управлении командой мешают работать?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Ошибка в делегировании 1. Вы терпите слабых сотрудников

Проблема. Многие руководители вынуждены быстро нанимать работников, чтобы закрыть бреши в штатном расписании. Они идут на компромисс, думая: «Кто‑то же должен работать, а в процессе человек научится». В результате новичок, которому трудно адаптироваться, некачественно выполняет поручения. Увы, это путь, ведущий к серьезным проблемам, и признак плохого руководителя.

Другая сторона проблемы: руководитель не увольняет старых сотрудников, которые неважно работают, но постоянно давят на жалость. Ссылаются при этом на жизненные трудности, например выплату ипотеки. Положиться на таких людей нельзя, работу за ними приходится переделывать. Но в штате они остаются.

Решение. Чтобы избежать этих проблем, придерживайтесь принципа «учить - лечить - мочить».

Кого «учить». Этот этап - для новых сотрудников. Когда вы обучаете новичков основам работы в компании, не все из них хорошо усваивают информацию. Причина: подчиненные не понимают специфики бизнеса. Чтобы не тратить время на неспособных, внимательно отбирайте людей на собеседованиях.

При встрече не смотрите только на резюме, а узнайте мнение кандидата о работе компании. Например, посещал ли он магазин и что думает о подготовке продавцов. Или выясните, изучил ли он сайт организации и страницы в соцсетях. Так вы поймете, готовился ли человек к интервью. К тому же увидите, понимает ли кандидат специфику вашего бизнеса. Если нет, нанимать такого работника бессмысленно. Он будет долго вникать в нюансы и не покажет результата. Если понимает - быстро обучится, даже если опыта у него нет. Наконец, независимо от результата собеседования вы получите мнение со стороны о работе компании.

Приведу пример. Год назад почти в одно и то же время я проводил собеседование для двух кандидатов на разные должности. Первая соискательница, с большим опытом работы, считала себя профессионалом. Я взял ее в команду, чтобы быстро закрыть вакансию. Вторая очень хотела работать, и я нанял ее, несмотря на отсутствие опыта и молодость. В результате первая сотрудница со скандалом уволилась через месяц, а вторая успешно выполнила все задания и работает до сих пор.

Как «лечить». Этот этап - для сотрудников, которые не справляются с обязанностями после обучения. Например, регулярно не выполняют задания в срок. Расскажите таким менеджерам, что вам не нравится в их работе. Спросите о причинах неудач. Объясните: такой уровень вас не устраивает, и решать проблему придется путем увольнения. Случается, что сотрудник не понимает, чего от него хотят. Это объективная причина. В такой ситуации подробно разберите задание с подчиненным раз или два. Если сотрудник и после «воспитательных бесед» не улучшает результаты, назначайте испытательный срок в один месяц и ищите замену.

Один мой сотрудник регулярно опаздывал на совещания. Приходилось дополнительно объяснять ему задание. Когда я спросил о причинах, внятного ответа не услышал. Предупредил: если в ближайший месяц работник не перестанет опаздывать - уволю. Одновременно начал присматривать замену, понимая, что такой необязательный человек вряд ли исправится. Сотрудник тоже стал искать другую работу, поскольку не желал менять свои привычки. Через месяц он ушел из компании.

Как преодолеть препятствия в продажах и закрывать больше сделок

Когда «мочить». Этот последний и самый короткий этап - для сотрудников, которые не выполняют работу и после «воспитательных бесед». Увольняйте таких без сожаления. Не оставляйте плохого работника в команде только потому, что не нашли другого. Иначе в непредвиденной ситуации он потянет команду на дно.

Неопытные начальники опасаются конфликтов и не сообщают сотрудникам, что ищут им замену. Поэтому работники возмущаются, когда неожиданно узнают об увольнении. Чтобы избежать таких ситуаций, предупреждайте подчиненных, что планируете нанять другого человека.

Зачастую работники ссылаются на тяжелые обстоятельства и просят обойтись без увольнения. Но если жалобы на жизнь не прекращаются, а работа все равно стоит, советую расстаться с неэффективным подчиненным. Такой сотрудник не сможет хорошо работать.

Например, я долго тянул с увольнением человека, который хронически не справлялся с обязанностями и при этом постоянно жаловался на семейные трудности. Через два месяца этот сотрудник сорвал начало крупной рекламной кампании на телевидении. Если бы я уволил его раньше, избежал бы неприятностей.

Потеря трудового энтузиазма: как противостоять демотивации сотрудников

Ошибка в делегировании 2. Вы работаете за подчиненных

Проблема. Часто сотрудники перекладывают решение собственных задач на руководителя. Это обратное делегирование. Например, вы доверили подчиненному новый проект. Через неделю он сообщает, что не справляется, и просит помочь. Вы подключаетесь к заданию - и в этот момент снимаете с сотрудника ответственность. В результате откладываете решение собственных задач. Тратите время на работу, которую поручили другому, и еще платите за это деньги. Эта распростаненная трудность является признаком, выдающим плохого руководителя.

Признаки манипулирования. Вы сталкиваетесь с обратным делегированием, если:

работаете над внеплановыми задачами, которые поручали подчиненным;
регулярно получаете от сотрудников просьбы о помощи;
не выполняете собственную работу из‑за нехватки времени;
часто произносите фразы: «Я помогу», «Я разберусь», «Я позвоню», «Я подумаю, как тебе помочь» и пр.

Решение. Если сотрудник сообщает, что не способен справиться с поручением, и просит о помощи, скажите в ответ: «Я не знаю, что делать. Предложи решение». Вместо того чтобы брать на себя ответственность, верните проблему подчиненному. Сотрудник поймет, что руководитель не поддается на манипуляции, и разберется самостоятельно.

Чтобы избежать этой ошибки в делегировании полномочий, помогайте подчиненному только в действительно сложных случаях. Но не выполняйте работу за него. Разделите одну трудную задачу на несколько более простых. Если сотрудник не справился и с этими поручениями, причина - в нежелании работать. В такой ситуации подыскивайте замену.

Пример. Недавно один работник попросил помочь в подготовке сложного отчета. Я не стал тратить время на объяснения. Поручил ему собрать данные, изучить шаблоны документа у других сотрудников, составить графики. По каждому этапу назначил сроки в день-два и потребовал промежуточных отчетов. Через три дня сотрудник предоставил всю необходимую информацию. Я показал, как сопоставить и проанализировать сведения, и в тот же день получил отчет. В итоге потратил минимум личного времени, а подчиненный научился решать проблемы самостоятельно.

Эффективная команда менеджеров: три рекомендации от Брайана Трейси

Результат

Силы и время, затраченные на подбор и обучение команды, окупаются. Вы сможете сосредоточиться на действительно важных задачах и поручить текучку сотрудникам. Раньше я ежедневно тратил на работу с подчиненными 30 % времени, но после того, как мы устранили ошибки в делегировании полномочий, на это уходит 5 % рабочего дня.

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования - это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, - скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

Задачи руководителя.
Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … - не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала - не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться - единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, - как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина - это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди - первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ - отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
- А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
- Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос - я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание - перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания - на третий. И только после третьего напоминания - приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании - самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов

Руководитель должен быть не только одним из лучших специалистов, но и организатором труда других, должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием полномочий. Е.Г. Молл очень удачно сформулировал выгоды делегирования как для руководителя, так и для подчиненных .

Выгоды делегирования для руководителя:

■ экономия времени;

■ использование специальных знаний подчиненных;

■ создание для подчиненных дополнительной мотивации;

■ получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;

■ предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;

■ усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;

■ возможность лучшего изучения подчиненных;

■ частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.

Выгоды делегирования для подчиненных:

■ повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;

■ получение большей свободы и самостоятельности;

■ возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;

■ лучшее понимание целей и задач;

■ возможность участия в выработке решений;

■ возможность высказать руководителю критические замечания.

Психологами Е.В. Ксенчук и М.К. Кияновой также разработаны основные правила делегирования и ошибки, которые могут совершаться при этом.

Правила делегирования полномочий заключаются в следующем:

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

К основным ошибкам делегирования полномочий относятся:

1) неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоит ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Всё ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам всё объяснил?»;

2) фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания;

3) ошибка в выборе делегата;

4) ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений; 5) несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимы на всех этапах делегирования;

6) делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят»;

7) боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете - скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете;

8) важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций - весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

1. подробно разъясните своим подчиненным выгоды от выполнения делегированных задач;
2. избавьте подчиненных от страха перед дополнительной ответственностью за возможные ошибки, предложите свою всестороннюю поддержку при решении возникающих трудностей;
3. при нехватке необходимой информации, появляющейся при выполнении делегированной задачи, сообщите подчиненному возможные пути решения возникших сложностей;
4. при возникновении необходимости дополнительного обучения нужно обязательно разъяснять подчиненному, что это неотъемлемая составляющая его профессионального и карьерного роста.

Выводы по первому шагу

Существует множество причин отказа от делегирования полномочий со стороны руководителей, которые вызваны страхом перед новыми проблемами и недоверием к коллективу.
Неприятие делегирования со стороны подчиненных редко бывает обоснованным и поддается успешной нейтрализации.
Нельзя делегировать абсолютно все полномочия, делайте это выборочно.
Существуют организации, в которых почва для делегирования не подготовлена и требует особого вмешательства со стороны руководства.

Шаг 2: Выгода или риск от делегирования полномочий?

Доверяйте своим сотрудникам

Мы собираемся управлять делами,
выходит так, что дела управляют нами.

Существует тип руководителей, которые никогда не успевают выполнить полный объем запланированной работы, сделать необходимые звонки, решить конкретные проблемы и задачи. Возможно, эти трудности связаны с неправильным планированием своего рабочего времени? Как долго на Вашем столе лежат непросмотренные документы? Вопрос о том, чем Вы занимаетесь в течение рабочего дня, ставит Вас в тупик? Как часто Вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы только лишь не приступать к решению конкретной проблемы или задачи?
Проведите небольшой эксперимент. Записывайте, чем Вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи и проблемы Вы решаете? Сколько времени Вам требуется на реализацию различных дел? Например:
ежедневное администрирование;
целевое и стратегическое развитие;
кризисное управление;
обмен информацией;
написание отчетов, подготовка статистических данных;
обучение;
осуществление представительских функций;
общение с персоналом;
участие в совещаниях;
участие в конференциях и поездках.
Результаты не заставят себя ждать – Вы искренне удивитесь выявленной статистике и поймете сколько времени посвящаете ненужным делам.
Многие менеджеры ошибочно считают, что основную часть своего рабочего времени они тратят на разработку стратегии развития организации или решение возникающих кризисных ситуаций. К сожалению, это миф – на практике, анализ рабочего времени показывает обратное – большая часть рабочего времени уходит на решение рутинных вопросов, которые можно и нужно делегировать своим подчиненным: изучение договоров с новыми компаньонами (почему этим не занимается юрист?), совершение звонков в аэропорт, железно-дорожный вокзал (что делает в этот момент секретарь?), проведение собеседований о приеме на работу (чем занята служба персонала?). Задумайтесь о рациональном распределении обязанностей в течение рабочего дня – результаты будут шокирующими!
Делегирование полномочий связано с обусловленным риском, ведь способность подчиненных воплотить в реальность переданные им полномочия в тех или иных частных ситуациях сложно заранее предугадать. Тем не менее, риск этот можно, а порой и необходимо оправдывать, так как он большие выгоды не только сотрудникам, но и самой организации.
Основой делегирования полномочий является доверие к своим сотрудникам, но некоторые менеджеры чувствуют себя в безопасности только при условии самостоятельного выполнения всего объема работы. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с передачей своих полномочий другим лицам, это – откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией, а возможно – и или скрытое недоверие персоналу.
Вот типичная реакция руководителя:
«Когда я думаю, что я единственный человек, который в состоянии решить эту проблему, у меня появляются новые силы».
«Если я отдам часть своих полномочий другим людям, то станет ясно, что я не нужен организации, я перестану быть незаменимым».
«Я не хочу поручать своим подчиненным менее интересную работу, ведь то, что я делаю не всегда должно быть в радость».
«Я не хочу, чтобы мои подчиненные считали меня лентяем».
Руководители, которые выполняют весь объем работы самостоятельно, подвергают опасности свое здоровье. Бывают случаи, когда особенно ревностные руководители платят своими жизнями за недоверие к своему персоналу. Один медицинский работник рассказывает: «Целая палата нашей клиники отведена для экстренных случаев, сюда поступают руководители с сердечными приступами. Некоторые из них приезжают в больницу со своими портфелями, мобильными телефонами и ноутбуками. С повторным сердечным приступом они к нам уже не попадали…». Груз ответственности, лежащий на руководителях сказывается и на их работоспособности и возможности быстро принимать необходимые решения.
На сегодняшний день для многих компаний вопрос делегирования полномочий является актуальным, поскольку грамотное распределение обязанностей между сотрудниками является важнейшим фактором процветания и, собственно, функционирования всей организации. Благодаря успешной практике делегирования полномочий организация добивается успеха, быстро реагируя на запросы клиентов и используя максимально возможную выгоду от сложившейся ситуации на рынке.
Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Организации, которые можно охарактеризовать как компании с жесткой иерархической структурой, медленнее реагируют на запросы клиентов, испытывают больше сложностей в ходе делегирования полномочий, чем организации с более легкими и менее формальными управленческими иерархиями, которые известны наивысшим качеством обслуживания.

Положительные моменты

Жизнь слишком коротка, чтобы делать для себя то,
что могут для тебя сделать за деньги другие

Многие топ-менеджеры тратят большое количество времени на осуществление контрольной функции. Такие руководители проводят на работе практически всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если коллектив состоит из двух – пятерых сотрудников. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме, как серьезно задуматься о состоянии своего здоровья и, в частности, нервной системы.
Заметим, что количество несделанных дел, при этом, так и остается постоянной величиной, которая не зависит от времени, проведенного на рабочем месте. Количество дел постоянно увеличивается: только сделаешь одно, тут же появляется следующее, причем, не требующее промедления. Однако в последнее время среди руководителей все чаще встречаются те, которые проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов, сохраняя, при этом свои авторитет, уважение, и – что не маловажно – обеспечивая развитие организации. Объяснение этому довольно простое – все дело в делегировании полномочий.
Посмотрев повнимательней на российский топ-менеджмент можно подумать, что таким необходимым процессом, как делегирование полномочий, занимаются все. Если спросить любого руководителя делегирует ли он полномочия, ответ возможен только один: «А как же без этого?». Найти руководителя, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если он и не делает этого, то не потому, что не хочет, а потому что не умеет правильно подойти к имеющимся проблемам. Делегируя полномочия, возлагая выполнение новых обязанностей и передавая большую ответственность своим подчиненным, выигрывает начальник и его сотрудники: он приобретает необходимое время для выполнения важных дел, а подчиненные становятся более самостоятельными, результативными и ответственными работниками.
В теории управления существует даже особое «золотое правило управленца», сущностью которого является достижение необходимых результатов путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных. Если результаты достигнуты, – значит была проведена грамотная работа не только подчиненных, но и, конечно – самого руководителя. При этом, существует закономерность – чем больше и чаще передается работа подчиненным вместе с необходимой частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Руководитель должен правильно организовать данный процесс, при котором сотрудники будут работать с максимальной отдачей, причем, чем больше полномочий и ответственности руководитель делегирует своим подчиненным, тем выше его способность управлять людьми.
Отметим некоторые положительные особенности делегирования полномочий.Во-первых, используя в своей работе практику делегирования полномочий, руководитель освобождается от выполнения каждодневной работы, занимающей большую часть времени, и получает возможность решать творческие вопросы, связанные планированием и повышением эффективности деятельности организации. Во-вторых, повышается профессиональная компетентность сотрудников, растет их самостоятельность в принятии решений, что дает по максимуму использовать их знания и опыт, а в перспективе – и возможность карьерного роста при достижении определенных успехов.
Из-за пренебрежения к значимости делегирования полномочий, либо неправильного применения данной практики, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации переживали активный рост и пополнялись большим количеством сотрудников. Для понимания сущности делегирования полномочий необходимо понять связанные с этим процессом концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование полномочий повышает качество и быстроту принятия решений, ведь оно позволяет предотвратить трату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Делегирование в перспективе помогает определить руководителю возможных преемников (в случае ухода руководителя на пенсию), а также – найти достойных заместителей и помощников, которым можно доверять, а значит, что и для подчиненных делегирование является важнейшим стимулом проявить себя, создать своего рода «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Почему же многие руководители и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий? Ответить на данный вопрос однозначно представляется сложным, к примеру, во многих случаях всему виной загруженность руководителей, не имеющих достаточного количества времени для постановки задач подчиненным и проверки их решений. Некоторые руководители, полагаясь только на себя, не доверяют подчиненным решать какие-либо вопросы или не хотят нести ответственность за их потенциальные просчеты. Существует и такая категория руководителей, которые просто робеют перед подчиненными и не загружают их работой, стараясь все делать сами и не рисковать, передавая им лишние поручения. Подчиненные же сторонятся от принятия полномочий по разным причинам, среди которых – профессиональная некомпетентность в некоторых вопросах, отсутствие или недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, перегруженность собственной работой, а иногда и боязнь ответственности за профессиональные промахи, и возможное увольнение за невыполненную работу.
Отметим, что делегирование полномочий будет результативно только при условии грамотно построенной системы сочетания интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Для учета интереса организации особенно важно соблюдение существующих в ней традиций, принятых стандартов и регламентов деятельности. Заинтересованность руководителей и исполнителей возможна при согласованном разделении прав, обязанностей и ответственности между ними, а также, безусловно, и различного рода поощрениях подчиненных со стороны руководителей.
Организационная составляющая процесса делегирования полномочий должна обеспечиваться самим руководителем, именно он должен при поручении подчиненному какого-либо задания своевременно представлять информацию, оказывать необходимую помощь, а также и активизировать (в некотором роде – подгонять) исполнителей.
В теории управления существует такое понятие, как «норма управляемости» (масштаб управляемости), которая применяется для результативного разделения полномочий среди сотрудников. Данная формула выражается в оптимальном количестве подчиненных, которыми результативно может управлять один руководитель. Число подчиненных устанавливается посредством распределения линейных полномочий и составляет 5-7 человек на верхнем уровне управления. Оптимальным число подчиненных составляет 7 +/– 2 человек, иными словами их должно быть не меньше 5 и не больше 9 человек. Соблюдение данной формулы позволяет оптимизировать работу организации и эффективно контролировать действия всех сотрудников.

Ошибки делегирования

Действия профессионалов можно предсказать,
но мир полон любителей.
(Артур Блох)

Необходимо выяснить ряд типичных ошибок, которые совершают неопытные менеджеры при передаче части своих полномочий – это:
Неумение объяснять задачи сотрудникам. От того, как подчиненный понял указание, зависит справится ли он с поставленной задачей. Правильное инструктирование подчеркивает ответственность за возлагаемое задание и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение задачи и обстоятельное отношение к делу.
Фиктивное делегирование. Неоднозначная ситуация видимости передачи полномочий складывается когда топ-менеджером делегируются те задачи и функции, которые подчиненные уже исполняют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы избежать такого нерационального подхода, необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. Многие сотрудники недостаточно хорошо знают (или имеют лишь общее представление) о своих прямых должностных обязанностях, вследствие чего выполняют не весь объем работы, либо забывают о части своих функций.
Ошибка в выборе кандидата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение простых правил делегирования сведет возможность возникновения и последствия этой ошибки к минимуму.
Ориентация не на результат работы, а на личностные характеристики кандидата. Несдержанность и излишняя эмоциональность недопустимы при делегировании, они приводят к необдуманности и поспешности выводов о соответствии кандидата для выполнения конкретной задачи. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными крайне необходимы.
Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности каждого. Такая ситуация может сложиться при неотложности и срочности решения проблемы. При отсутствии ответственного лица снижается общее качество выполнения работы.
Боязнь топ-менеджера «уронить авторитет». Знать обо всем невозможно. Проконсультируйтесь у специалиста и снимите все возникшие вопросы.
Наиболее опасной ошибкой при делегировании полномочий является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным и единственным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
Любая ошибка имеет определенные последствия. Неудачное либо необдуманное делегирование полномочий ухудшает социально-психологический климат в организации, снижает авторитет руководителя, обостряет отношения между сослуживцами.

Контрольная таблица. Причины низкой эффективности делегирования полномочий

Выводы по второму шагу

Один человек не в состоянии выполнить всю имеющуюся работу, в особенности срочную и не терпящую отлагательств. В сутках только 24 часа.
Поручая новые обязанности своим подчиненным, руководитель может приобрести отличного инициативного сотрудника, а возможно и своего будущего преемника или же лучшего заместителя.
Руководитель должен следовать «золотому правилу» – добиваться эффективного результата путем привлечения к выполнению задач своих подчиненных.
Подчиненные не всегда хотят получать дополнительные обязанности и ответственность, они готовы выполнять лишь то, что прописано в их должностной инструкции.
Руководитель должен избегать типичных ошибок делегирования и учитывать опыт своих предшественников.

Практикум. Тест «Управленческая ситуация»

Данный тест позволяет определить склонность руководителя к принятию той или иной позиции при взаимодействии с подчиненными, а именно: ориентация на интересы дела; на самого себя; на соблюдение инструкций; на отношения в коллективе. Выберите в данной управленческой ситуации наиболее предпочтительный для Вас вариант поведения (А, Б, В, Г). Пожалуйста, обоснуйте свой выбор.
Ситуация: в самый напряженный период работы один из сотрудников аптеки заболел. Каждый из его сотрудников занят выполнением своих обязанностей. Работа отсутствующего должна быть выполнена точно в срок. Как Вы поступите в этой ситуации?
A . Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь, чтобы он выполнил эту работу.
B. Предложу коллективу вместе подумать и найти выход из создавшейся ситуации.
C . Попрошу членов коллектива высказать свои предложения и, обсудив их, сам приму решение.
D . Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего
Ответы:
А – ориентация на интересы дела
В – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе
C – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций
D – ориентация на самого себя

Шаг 3: Выбор времени для делегирования полномочий

Централизованно или нет?

Характер человека по-настоящему можно узнать,
когда он станет твоим начальником.
(Э. Ремарк)

Во многих организациях складывается неоднозначная ситуация: представители топ-менеджмента принимают решения по всем сферам деятельности компании, а управляющие более низкого уровня лишь выполняют их четкие поручения, не принимая участия в координации действий подчиненных. Существует и противоположная ситуация: процесс принятия решений сместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным исполнением вопроса, по которому они вправе принимать решения, высшее руководство лишь координирует данную деятельность и контролирует результаты. Первый вариант более известен как централизация, второй – как децентрализация.
Чем крупнее организация, тем более сложные решения принимаются ее руководством. Во многих компаниях необходима оперативность в реагировании на поведение конкурентов, трансформации существующих потребностей рынка, поступающих рекламациях клиентов или работников. В случае, когда требуется быстрота принятия решений, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Следует заметить, что децентрализовать – это не значит полностью отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть организаций, осуществляющих свою деятельность на основе жесткого контроля заключается в отделении процесса принятия решений и их претворения в жизнь: топ-менеджеры принимают решения, подчиненные им лица лишь передают и координируют их, а уже простые работники реализовывают поставленные перед ними задачи. Рассмотрение данного вопроса выявляет тот факт, что централизованные организации, действующие по принципу полного контроля, слишком дороги в обслуживании, медленно приспосабливаются и реагируют на потребности рынка, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Становится все более понятным, что «командно-контрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности рынка. Тем не менее, нельзя упускать, что для некоторых организаций данный тип управления является наиболее приемлемым и адекватным их деятельности, например, армия.
При отсутствии принципа делегирования полномочий, руководство организацией становится излишне централизованным, и наоборот, чем большую самостоятельность несет работник за порученную работу и чем больше заданий ему поручают для выполнения (как правило, носящих узкопрофильный характер), тем меньше будет степень централизации системы управления организацией.
Особенности, определяющие уровень децентрализации управления:
чувствительность организации к инновациям в среде управления;
желание топ-менеджмента поручить решение незначительных проблем низшему звену управления;
готовность топ-менеджмента доверять управленцам более низкого уровня;
стремление топ-менеджмента выполнять лишь общую проверку (а не почасовую, ежедневную).
Следует заметить, что все полномочия в полном объеме невозможно централизовать или децентрализовать. К примеру, полная централизация недопустима вследствие недостаточного количества времени, знания и опыта руководителя для одновременного решения всех вопросов организации, это может привести к тому, что некоторые проблемы не будут решены, либо решены не полностью, что в свою очередь грозит организации потерей управляемости. При помощи делегирования полномочий работа будет выполняться гораздо быстрее, поскольку она поручается специалистам, имеющим соответствующий опыт в решении поставленных задач и разбирающихся во всех тонкостях порученного дела, а при условии отсутствия постоянного контроля подчиненные смогут подойти к делу творчески и тем самым, самореализоваться. Парадоксом перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те организации, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются.

Контрольная таблица. Преимущества централизации и децентрализации

Этапы делегирования

Дело не сделанное лучше дела испорченного,
потому что первое можно сделать,
а второе нельзя исправить.
(В.Ключевский)

Установившаяся система делегирования полномочий – это итог достаточно длительного процесса, на который влияет множество факторов, среди которых немаловажное значение имеет отношение к подчиненному, уровень доверия к нему в профессиональных вопросах. Прежде чем стать специалистом и претендовать на роль доверенного лица, которому будут поручать выполнение ответственных и интересных задач, новый сотрудник должен пройти долгий. Но вполне стандартный путь развития.
Первый этап. Сотрудник только пришел в новую организацию и должен получать четкие и простые указания сверху: его работа на этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении порученных ему заданий.
Второй этап. Спустя какое-то время, освоившись на новом месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел всей организации, и такая возможность может и должна быть ему предоставлена. На этом этапе он получает комплексную информацию и таким образом чувствует себя частью большого целого, одной единой команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он осуществляет ту или иную функцию.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотрудничества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может советоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в виде приказа, а в виде совета. Большинство руководителей останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что установившиеся отношения достаточно доверительными. Однако в идеале этот этап не является конечным.
Он всего лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный – и это делегирование полномочий.
Существуют определенные требования к делегированию полномочий:
1) поручения подчиненному нужно передавать пропорционально его опыту, квалификации, способностям и потенциалам;
2) необходимо предоставлять подчиненным право на совершение ошибки;
3) сроки исполнения задачи должны быть реальными;
4) задания должны быть достаточно четкими;
5) необходимо определенное стимулирование исполнителя за надлежащее исполнение делегированных полномочий;
6) контроль руководства на промежуточных стадиях нецелесообразен.

Когда приступать к делегированию полномочий?

Наша непосредственная задача– определиться,
где же мы сегодня вместе с вами находимся.
(В.С.Черномырдин)

Многие менеджеры понимают целесообразность делегировать полномочия подчиненным, но не стремятся делать это ежесекундно, откладывая эту процедуру на завтра, на понедельник, на первое число месяца, на начало нового года. Всегда находятся основания, почему ее надо провести не сегодня, а завтра: либо менеджер занят очень значительным делом, которое еще преждевременно кому-либо передавать, либо сотрудники мало подготовлены к дополнительной ответственности, чтобы поручить им работу. Итак, давайте выясним – когда же начинать? Лучше не откладывать осуществление задуманного. В каждом случае взаимоотношения руководителя с подчиненными могут проходить по одному из четырех вариантов:
1) Если менеджер сам стоит на месте и подчиненному не дает расти, данную ситуацию можно обрисовать как «поражение-поражение». Вы проиграли – он проиграл.
2) Если менеджер не развивается, а подчиненный развивается, от части, за чужой счет, это вариант «выигрыш-проигрыш»: Вы проиграли, он выиграл.
3) Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а его повысили в должности, это вариант «проигрыш-выигрыш». Он проиграл – Вы выиграли.
4) И, наконец, если менеджер успешно распределял между собой и подчиненным полномочия, сам ушел на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это вариант «выигрыш – выигрыш».
Руководители должны четко понимать необходимость эффективного делегирования полномочий. Методы, которые используетменеджерпри доведении этой идеи до сотрудника, будут зависеть от размера организации, от ресурсов, от настоящего положения дел в организации (например, возможно, организация уже работает по схеме поощрения сотрудников).
Делегировать полномочия нужно тогда, когда подчиненный готов к этому морально. Приведем десять вариантов вкладаменеджерав налаживание эффективной системы подготовки подчиненных.
1. Определите приемлемый уровень, которому должно соответствовать выполнение каждого из заданий, контролируемых Вами. Поставьте соответствующие задачи и цели перед каждым подчиненным.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента